일본 비즈니스에 관심을 가지신 독자 여러분, 안녕하세요.
이번에는 "PIVOT" YouTube 채널에 공개된 흥미로운 영상 "파나소닉의 쇠퇴 본질과 그로부터 일본 제조업체가 배워야 할 교훈"에 대해 깊이 있게 이야기해 보겠습니다.
한때 세계 가전 시장을 선도했던 파나소닉(구 마쓰시타전기산업)이 어쩌다 오늘날의 모습이 되었을까요? 라이벌인 소니와의 대비를 축으로 그 과정을 따라가 보겠습니다.
결정적인 갈림길: 나카무라 체제와 플라즈마에 대한 거액 투자
전문가인 후지모토 히데부미 씨에 따르면, 파나소닉 쇠퇴에 있어 결정적인 승부처는 나카무라(대표 2000년부터 6년간) 체제 하의 플라즈마 패널에 대한 거액 투자였습니다. 나카무라 씨는 "상상과 파괴"를 내걸었지만, 결과적으로 파괴만이 남았다고 지적됩니다.
당시 소니도 스마트폰 사업을 가지고 있었지만, 파나소닉은 이와 대조적으로 네트워크라는 개념을 차단시켜 버렸습니다. 모바일 네트워크 시대가 도래하고 있음에도 불구하고, 사내의 목소리는 무시되었고, 기술에 대한 이해의 낮은 수준이 드러났다고 할 수 있습니다.
소니와의 대비: 비연속적인 결단과 집념
파나소닉과 소니는 한때 공통의 과제를 안고 있었습니다. 그것은 하드웨어에서 소프트웨어로의 전환과 카리스마 경영으로부터의 탈피였습니다. 그러나 양사는 그 후의 행보에서 큰 차이를 보였습니다.
소니는 후발 주자였기 때문에 항상 타사와의 차별성을 의식하고 "Be Curious(호기심을 가져라)"라는 정신으로 새로운 분야에 적극적으로 도전했습니다. 음반 사업 진출(CBS 음반 부문 인수), 금융 사업 진출, 그리고 PlayStation 개발 등 비연속적인 결단을 거듭했습니다.
반면, 파나소닉도 MCA(현 유니버설 픽처스)를 인수하는 등 소프트웨어 분야 진출을 시도했지만 조기에 철수했습니다. 어려움 속에서도 콜롬비아 영화사(현 소니 픽처스)를 재건한 소니와는 대조적입니다. 이러한 집념의 차이가 양사의 운명을 갈랐다고 할 수 있을 것입니다.
쇠퇴의 징후와 잘못된 방향 전환
사실 파나소닉 쇠퇴의 징후는 나카무라 씨 이전부터 있었습니다. 4대 사장인 야마시타 사장은 가전 시장의 성숙을 예측하고 반도체, 산업 기기, IT 분야로의 진출을 계획했지만, 후임자의 비리와 경영 방침 전환으로 인해 그 노선은 좌절되었습니다.
그 후, 모리시타 사장 시대에는 하드웨어에서 소프트웨어로의 전환이라는 흐름에 역행하여 자신 있는 TV 사업으로 회귀했습니다. 소프트웨어와 콘텐츠를 활용하려 했던 MCA 매각 또한 이 시기의 판단입니다.
나카무라 체제의 부정적 유산: 조직 분열과 네트워크 전략 포기
나카무라 체제에서는 그룹 회사 통합이 추진되었지만 시너지 효과를 창출하지 못하고 중복 사업 구조조정에 그쳤습니다. 특히 휴대폰 사업(Paldio 등)을 가지고 있던 마쓰시타 통신 공업은 NTT 도코모의 i모드에 대항하는 독자적인 콘텐츠 전략을 가지고 있었지만, 나카무라 씨의 방침에 따라 그 싹이 잘렸습니다. 네트워크라는 중요한 개념이 이 시기에 파나소닉에서 사라진 것은 큰 손실이었습니다.
해외 경험이 풍부하고 합리주의자로 알려진 나카무라 씨의 대규모 구조조정은 단기적인 비용 절감에는 기여했을지 모르지만, 장기적인 성장 전략을 그리는 데는 부정적인 영향을 미쳤다고 할 수 있습니다.
오쓰보 체제와 쓰가 체제: 과거 유산으로부터의 탈피 지연과 모색
나카무라 씨의 뒤를 이은 오쓰보 씨는 플라즈마 노선을 그대로 이어받아 거액 투자를 지속했습니다. 그러나 아이폰이 등장하고 모바일 네트워크 시대가 본격화되는 가운데, 그 선택은 명백히 한계에 부딪혔습니다. 사내에서는 새로운 방향성을 모색하는 목소리도 나왔지만 받아들여지지 않았습니다.
이어진 쓰가 체제에서는 만성적인 적자 구조로부터의 탈피가 최우선 과제가 되어 플라즈마 사업 철수, 반도체 사업 및 주택 사업 일부 매각 등 자산 매각이 진행되었습니다. 그러나 다음 단계를 위한 뚜렷한 전략을 제시하지 못하고 "무슨 회사인가?"라는 질문에 명확하게 답하지 못하는 상황이 지속되었습니다. 쓰가 씨 본인도 네트워크와 콘텐츠에 대한 관심이 낮았다고 합니다.
소니의 부활: 감동 체험 추구와 사업 재정의
한편, 소니는 히라이 가즈오 씨의 리더십 아래 "감동"이라는 키워드를 중심으로 사업을 재정의했습니다. 부실 사업에서 철수하는 동시에 이미지 센서 등 고수익 사업에 집중하고 엔터테인먼트 분야(영화, 음악, 게임)와의 시너지를 추구했습니다. 과거에는 TV, 카메라, 디바이스 순으로 중시되었던 조직 구조를 디바이스를 최상위에 두는 등 대담한 개혁을 단행했습니다.
파나소닉의 향후 과제와 일본 제조업체에 대한 교훈
현재 파나소닉은 2028년 ROE 10% 달성을 목표로 솔루션 영역, 에너지, 공급망 관리(SCM)에 주력할 방침을 밝혔습니다. 그러나 오랜 기간의 사업 다각화와 분할로 인해 "결국 파나소닉은 무슨 회사인가?"라는 질문에 대한 명확한 답은 여전히 찾기 어려운 상황입니다.
이러한 파나소닉의 사례로부터 일본 제조업체는 다음과 같은 많은 교훈을 얻을 수 있습니다.
- 과거의 성공 경험이나 카리스마에 안주하지 않고 변화의 조짐을 민감하게 포착하여 과감한 결단을 실행하는 것의 중요성
- 단기적인 이익뿐만 아니라 장기적인 관점에서 미래를 내다보는 투자와 사업 육성을 수행하는 것의 중요성
- 기술 우월주의에 빠지지 않고 시장의 니즈와 변화, 그리고 네트워크 및 소프트웨어와 같은 새로운 가치 창출의 흐름을 이해하는 것의 중요성
- 조직 간의 장벽을 넘어선 협력과 명확한 비전에 기반한 사업 재정의를 수행하는 것의 중요성
- 실패를 두려워하지 않고 새로운 분야에 대한 도전을 지속하는 기업 문화를 조성하는 것의 중요성
파나소닉의 분는 일본의 많은 대기업들이 안고 있는 과제를 보여주는 사례라고 할 수 있습니다. 과거의 영광에 안주하지 않고 끊임없이 변화에 대응하며 자사의 존재 이유를 묻는 것, 바로 그것이 글로벌 경쟁에서 살아남기 위한 핵심 열쇠가 될 것입니다.
이번 블로그가 한국의 비즈니스 전문가 여러분께 일본 기업 사례를 통해 배우는 데 조금이나마 도움이 되기를 바랍니다.
참고:
【パナソニック、衰退の本質】ソニーとの勝負の分かれ目／カリスマからの脱却／中村体制のプラズマ敗戦が決定的／破壊に終始／日産との共通点／アンテナが低い／津賀体制は敗戦処理で精一杯／何の会社なのか？
